互联网医疗,他究竟做对了什么:平安好医生深度解读系列(3)

Tags: 2018-12-25 23:58:04 来源:

从首篇深度分析文章:股价腰斩的背后,平安好医生商业模式深度解读系列(1),平安好医生的股价又跌了将近10%,这并非这个系列分析的本意,因为如果要看空平安好医生,完全不用做如此细致的分析,在几个宏观逻辑与数据对照下,就已经可以给出很多不看好的理由了。
    这个系列的文章的本意,是通过分析平安好医生的商业模式(更重要的是其对应的数据),去更深刻地理解【互联网医疗】究竟是个怎样的行业,以及,为什么互联网医疗的发展这么困难,未来究竟应该怎么做?

在本篇文章中,首先我们会分析平安好医生除了有强大的股东背景外,究竟有哪些值得借鉴的策略和做法? 其次,我们会去分析互联网医疗商业模式中的若干问题和解决方案。

以下:

分析平安好医生的商业模式,总结其经验教训,对于互联网医疗企业及从业者,有如下几个关键点值得注意:

1、对低频需求的清晰认知及应对策略:

无论是被动还是主动选择,平安好医生一开始就体现出对医疗产品低频属性的认知,平安好医生应对低频的策略值得分析与借鉴:

首先是销售,平安好医生从开始到现在,从未把宝押在线上产品转化,成功绕开了让互联网出身的产品经理和创始人最容易陷入的误区,开端非常具有战略意义;平安好医生利用平安集团和自身组建的地面销售团队完成了绝大部分的销售收入,直到2017年才在电商方面有了纯线上收入进账,而在线咨询服务更是100%依赖平安集团进行采购,而没有寄希望于线上2C收费(春雨医生的教训是只要收8元/月的费用,日均问诊量可以减少90%);

其次,在寻找高频需求的领域,平安好医生也做了较大的努力,包括健康头条的推送(信息需求)、消费医疗的售卖(医美、口腔等需求)、以及全面推进电商平台的建设等,这些方向的尝试都可以总结为努力“寻找高频需求”,也是本章最开始提出的应对低频需求的方法之一;

第三,制造高频,平安好医生通过“步步夺金”等营销方式对用户进行激励,推出健康管理计划等服务,培养用户形成高频依赖的习惯,尽管种种尝试的效果如何还没有最终定论,但在制造高频方面平安好医生通过持续不断的投入进行着最大程度的探索,也给其他互联网医疗企业注入希望;

第四,聚合低频变成高频。平安好医生APP平台服务日趋全面,从在线咨询到体检报告解读,再到挂号就医、买药、买保健品、买家庭用品、查看健康信息、看直播、转发分享奖励等,能够想到的服务基本都加上去了。从一般产品角度来看,这样的做法注定是失败的,因为最简洁的产品才有可能带来最好的用户体验,而在线医疗产品具有低频特性,服务唯有全面才更能让用户体验到“一站式”的便捷,平安好医生的APP抓住了这点,靠不断提升服务作为抓取低频需求的手段,为此,平安好医生甚至在同一个APP内做了两个首页,分别是医疗和健康,这种设计在APP产品里极为罕见,实属互联网在线医疗行业内的“被迫”创新;

第五,利用低频。不论是与保险的合作,还是采用会员方式,都是利用了“用户先付费,后续不使用则利润更高”的策略。在线咨询的插件渠道就是与保险合作的最好案例,提供更少的服务反而毛利润更高。但正常的商业合作情况下,如果客户发现了这个情况,次年肯定会降低采购金额,然而平安集团是平安好医生的主要客户,才保证了每年的服务收入相对稳定。平安好医生虽然在利用低频方面获取了收入,但也面临潜在风险:首先,用户本身如果发现这个服务不常用,极有可能会降低第二年的续费(这是针对2C用户,如果2B2C则不一定存在这个问题);其次,活跃用户量的下降也会直接造成广告收入的损失,以及弱化了未来潜在变现能力;再次,活跃用户的下降还会严重影响到资本市场对于公司的估值,这才是最致命的。

 

2、正确的差异化战略——唯一自建医疗团队的互联网医疗企业,不盲信平台模式

平安好医生最重要的战略举措是一开始便采取了自建医疗团队的策略,并且态度坚决——这在当时“平台战略”广为流行的创业气氛下,显得另类而打眼,也因此饱受争议与嘲讽。那么自建医疗服务团队的战略究竟给平安的发展带来了怎样的机遇与挑战?

首先,免费服务是如何导致整个在线问诊平台模式崩溃的,前文中有过详细阐述(免费——用户提问随意——医生感受差,回答问题难以准确——用户感受差,进一步不愿意付费)。平安好医生自建医疗服务咨询团队,把医生变成了员工。服务不再是医生业余时间的外快,而是变成了名正言顺的本职工作,使得提供更优质的咨询服务成为了可能,打破了因免费而带来的恶性循环。实际体验过平安好医生咨询服务的用户通常都比较满意(根据平安自身提供的统计数据满意度高达97%),由于在线咨询无法做到确诊只能提供建议,因此服务态度和沟通的耐心程度(交流的回合数)决定了用户对服务好坏的主观感知,相较于平台模式中的兼职医生而言,平安好医生对于自建团队的服务质量相对可控;

其次,自建医疗团队给人的直观印象是成本高,真是如此么?先看数据:2015-2017年真正花在医疗团队上的人员成本分别为1820万元,5380万元和9420万元,对应回答的咨询问题量分别为1160万次、6600万次和1.34亿次,折合每个问诊的成本分别只有2.43元、1.07元和0.83元,自建成本大幅低于平台模式中兼职医生的补贴成本!另外,由于固定了医生一端,平台在运营难度上大幅降低。平台模式通常要兼顾交易的两端,互联网医疗要兼顾医生和用户的体验,往往一端未平一端又起,而自建方式让医生变成员工,来自医生端压力变小,集中力量提高患者端用户体验和拓展即可,这也是平安取得成功的关键原因。

 

3、高举高打,充分利用集团资源和充沛的现金流

无论是选择自建医疗团队还是营销策略上高举高打,都需要资本驱动。平安好医生充分利用自己“有钱”的优势把竞争对手甩在身后。通过财务报表可以看到,平安好医生这个创业公司几乎从没缺过钱,2015-2017年底其账上现金分别为1.05 亿元、27.22亿元、45.95亿元——这还是在拼命烧钱的情况下。

这是一个从不用考虑生存问题的创业企业,背靠平安集团带来的支持、背书和担保,平安好医生在持续大额的融资道路上一路高歌猛进,估值也是水涨船高。 

 

平安好医生暂时探讨至此,以下是我们对于整个互联网医疗行业的思考:

一、互联网医疗商业模式的困局

如果以主要参与公司创建时间为起点,互联网医疗行业诞生已经8年,截止目前仅有平安好医生登录香港资本市场,且仍未实现盈利,行业内普遍认为其独特的股东背景使得运营模式并不具备广泛的可复制性。业内普遍认为整个产业至今没跑出令人满意的商业模式,那么,究竟是什么原因导致了互联网医疗的发展困境?

  1. 1.  是人才不够精锐吗?

众所周知,互联网医疗的众多创业者都来自于一线的互联网公司管理者,或是传统医疗领域的佼佼者,但不论是互联网背景还是医疗行业背景的创业者,最终都没有带领企业实现商业模式的突破。

  1. 2.  是因为资源不够充分吗?

我们不难观察到,BAT进入互联网医疗行业后,从政府资源(阿里健康的数次尝试)到医疗行业的资源(百度曾与国内超一流的三甲医院尝试合作),BAT带来了超强的资源整合能力,其中不乏公立医院院长和医疗领域“网红”医生加入其中,但终究都没能在互联网医疗领域取得成功。

  1. 3.  是资本没有热情么?

从2013年-2016年,互联网医疗成为从二级市场到一级市场最亮眼的风口之一,几乎所有主流投资机构都对互联网医疗领域的创业企业押下资本重注。

人才、资源、资本兼备甚至充足的情况下,苦战8年而无果,互联网医疗商业模式中一定有着更复杂的逻辑。编者走访了数家互联网医疗头部企业,向互联网医疗创业风口跌落的亲历者深度发问,对于行业发展遇到的困境,探索总结为以下几大问题——医疗需求的低频问题、医疗O2O的流量陷阱问题、免费在线问诊的悖论问题、互联网医疗产品传播无力问题,以及快速迭代方法论在互联网医疗领域的失效问题。

 

二、低频需求问题的严重性及其解决思路

医疗需求的低频属性是几乎所有创业者都能够意识到的问题,但同时也几乎被所有人轻视。医疗需求的低频比我们想象的更低频,而低频问题往往给那些以APP为载体创业的企业带来难以承受的严重后果。

一般来说,人们每年生病的次数不会超过12次(卫计委的数据人均门诊次数为6次)。那么试想一年为数不多的生病,有多少次是能够通过APP解决?急重症显然第一反应是去医院,很难想象有人淡定地拿出APP来在线问诊;而非常熟悉的常见病诸如感冒发烧,通常的做法都是去附近买个药解决。排除这两种常见情形后,有可能使用APP来问诊的次数可能不到一两次);更严峻的是,同样的问题若再次遇到,患者通常会按照上次获知的办法处理,而不会再次打开APP,这还是在假设患者认可互联网医疗的乐观情况。每年最多打开1-2次的APP产品首先很难推广,其次更难留存(任何一次误删或更换手机都会导致用户永久流失)。以上分析的是假设用户对互联网医疗APP有认知和认可的情况下,由于需求的低频产生的难以推广和留存的后果。

其实,低频带来更加深远的严重后果,是难以进入用户的心智认知,因而品牌认知度无从谈起。简单说,如果不加提示对“中国最好的5个骨科医院”进行回答,医疗从业者不过能够回答出2-3个,普通大众往往一个都回答不出来,这意味着一个做到第一梯队的医疗机构,数十年的积累和服务,却无法形成用户的主动认知。相比之下:“你能说出5个知名化妆品品牌吗?5个餐饮品牌呢?10个呢?”几乎没什么难度。这就是比低频更低频的互联网医疗,需求的低频首先带来了心智认知的难度,导致互联网医疗平台很难成为大众就医的一个默认选项;其次让用户推广和留存更加困难。因此低频需求是互联网医疗之所以没有能够成功构建商业模式(至少是2C模式)的最重要原因。

 

医疗的被动需求问题——无法依赖广告激发的需求

互联网医疗还有一个很严重的问题,即医疗的“被动需求属性”。低频产品的互联网化未必不能成功,旅游出行对于一般人来说,也不太可能是一个极为高频的产品,但并未阻碍携程、去哪儿成为独角兽。其主要差异在于,旅游的需求仍是“可激发的”,可通过代言人、促销优惠等营销手段,也可通过融入文化及生活的公关手段,都可能唤醒和激发本无旅游计划的人改变想法。医疗显然不具备这种“被激发”的可能性(当然,具备强消费属性的保健品等产品可能通过促销来激发需求,因为相比医疗属性,这些产品的消费属性更占主导)。被动需求属性,使得原本在其他领域十分有效的营销手段受到了极大限制,这也解释了为什么互联网医疗产品服务采用“促销”手段带来的活跃用户量和消费金额极为有限。被动需求这个特征直接导致了互联网医疗用户获取成本始终居高不下。

 

面对低频这一顽症,业内还是沉淀下来不少应对方式和手段,以下分别进行讨论。

 

 

第一种思路,是在大的医疗健康需求之中寻找相对“高频”的需求。这种思路带来的第一个选择,是去做“消费医疗”——医美整形的互联网化。显然,以新氧为代表的创业企业按照这个思路走出了互联网医疗创新之路,并获得了资本市场的认可。这种思路带来的第二个选择,是去做慢病管理,例如糖尿病管理,本书后附的研究报告《互联网医疗系列报告之二:重度垂直,闭环为王》有详细阐述。这种思路一度引发“百糖大战”——超过200多个以糖尿病管理为主要功能的APP争相上线。这种思路带来的第三个选择,是干脆转换服务的主体——放弃患者,转投医生。很多互联网医疗企业在发现患者端的低频需求后,幡然醒悟——互联网医疗应该服务医生,医疗服务是医生的本职工作,这无疑是一个高频的需求,于是互联网医疗行业内围绕“得医生得天下”还是“得患者得天下”引发争论,双方也在创业中做了各自论证的尝试。

应对低频需求的第二种方式,是“制造”高频,相应的产生了两种主要的商业模式路线:

一是做健康管理,并且配套以“健康管理师”和“营养师”为“团队模式”的主动健康管理产品,这种商业模式的主要思路,在于可以由“健康管理师”为发起方,主动联系用户并进行相应服务,进而提升产品的使用频率;二是做大健康产品电商,平安好医生就是靠“步步夺金”+电商的方式提升了用户的高活跃度。

应对低频需求的第三种方式,是聚合低频变成高频。这里可以从两个维度达到聚合,一种是把人的多种健康需求聚合到一个互联网医疗产品之中,参考的是58同城模式(很多本地生活服务,例如开锁、搬家、找工作等等也是低频需求,但整体聚合起来之后成为“本地生活服务需求”的概念之后,变成了一个相对高频的本地生活工具平台)。按照这种思路,互联网医疗平台陆续提供了所谓“一站式医疗健康服务”,包括健康知识和资讯、在线问诊、挂号预约医生、在线购药、在线预约陪诊服务等,另外,在科室领域,也尽可能提供多种科室的选择,期待用聚合低频需求的方式来对抗单一医疗需求的低频。另外一种维度是从人群角度聚合,例如一个人的医疗健康需求是低频的,但以一个家庭为单位(包括子女和父母等)的需求就可能是不那么低频了,例如小孩的感冒发烧、皮肤病、骨折;老年人的心血管疾病、糖尿病、消化道疾病等,都增加了互联网医疗使用的频率。此外还有一些互联网医疗平台瞄准了企业市场,一个企业的几十名上百名员工的医疗需求聚合起来就可能是高频(这其实已经是在做2B2C的模式)。

应对低频需求的第四种方式,是不改变低频,反而要利用低频需求。 think out of the box(跳出盒子思考),什么商业模式并不希望用户频繁使用,而是期待用户尽可能低频使用?保险产品,或者预付费会员,都是这种商业模式,一旦用户产生购买,但后续不使用或者低频使用,反而节约了企业的成本。因此催生了“会员卡”或者“充值卡”的模式以及在线售卖“健康保险”类产品的互联网医疗企业。

应对低频需求的最后一种方式,也是不改变低频需求的本质,但是提升每次患者消费的客单价。在这种思路的指引下,在线名医手术预约(例如名医主刀)、在线购买海外医疗服务产品(例如盛诺一家)等模式应运而生。当然,这并不代表选择了高客单价业务就解决了一切问题,这些商业模式各自仍有相应的缺陷之处,甚至在某些环节(销售推广等)并没有采用互联网的模式,而是选择了线下拓展和销售的模式。

 

三、互联网医疗的O2O,为什么走不通

医疗O2O(Online to Offline),在互联网医疗发展到2015年之后逐步成为大体量互联网医疗企业标配。春雨医生、丁香园、微医、平安等平台都相继与线下医院进行合作或自建诊所,这些集体喊着“颠覆传统医疗”口号的纯线上互联网医疗服务企业,受阻之后转换战略思路,重新拥抱线下医疗服务,春雨医生甚至提出了非常激进的扩张计划。医疗O2O的逻辑是,既然纯线上咨询无法得到较好的诊断和回答,那么将线上用户向线下自营或合作医疗机构导流,听起来更顺理成章,应该能起到一定的分诊作用,然而结果并不理想。通过漏斗模型为医疗020算一笔账便不难理解:

假设一个互联网医疗企业拥有1亿注册用户(能够真正达到1亿注册用户的企业属于国内互联网医疗绝对第一梯队),如果其承载载体是APP,以最乐观的方式估计,其日活跃用户能达到10万左右(指发生核心行为,比如问诊)。一般来说,用户在较近的范围内(20分钟车程以内)才有可能去医院,对应一线城市来说,也就是一个区内。假设互联网医疗的用户主要分布在10个国内大型城市(现实中分布可能更分散),而每个城市平均有10个区,这样一来每天10万活跃用户分散到北京市,就只剩10000人,而进一步局限在具体的区域(例如北京朝阳区)就很可能只剩1000人。

再从病种维度切一道,假设互联网医疗平台上的主要病种集中在5个科室(实际可能更分散),那么针对某一专科(例如儿科或皮肤科)且在朝阳区的日活跃用户就只有200人。从线上线下转化的成功率来看,通常不会超过0.1%,也就是说这样一个拥有1亿注册用户的大型互联网医疗平台,每天向线下某区的某专科医疗机构导入病人不超过0.2人(几乎相当于每周才能带来1个患者),这样的效率难以与合作的线下医疗机构形成比较紧密的利益关系,得不到医疗机构的重视,患者线下的用户体验便很难得到保障。同时,如果是自营的线下医疗机构,也很难从线上平台获取足够多的患者(每年从线上带来50个患者,按均价500-1000元来算,产生的销售额也就在2.5万元-5万元,可谓杯水车薪)。

 

四、为什么在线问诊的免费策略是错的

按照一般互联网产品的运营策略,前期免费后续收费的模式通常是成立的,因此互联网医疗创业企业纷纷将该策略运用在在线问诊的产品形态之中,迫于竞争的压力,全行业都开始推广免费的问诊服务,然而最后的结果是,免费模式给互联网医疗整体形象和服务质量带来不可逆的伤害。为什么会产生这样的结果?

首先,在线医疗服务免费在用户端带来的直接影响:

(1)免费让用户对线上医生服务质量存在潜在的不信任和怀疑;

(2)免费导致用户提问门槛非常低,以至于产生大量的低质量,无意义的问题(在春雨医生等平台中,甚至出现了大量与医疗无关的提问)。低质量的问题带来最直接的结果就是回答问题的医生感受不到尊重,与线下医生身份形成了强烈心理落差,进而影响医生在线回答的积极性,或者干脆拒绝回答,久而久之,真正高质量高职级的医生会大量流失,劣币驱逐良币,又让用户再次强化了最初的判断“线上医疗果然不靠谱”。一旦形成这样的负向强化链条,那么期待“现在免费黏住用户,日后再收费”的模式也就很难成立。所幸在互联网医疗发展到2015-2016年的阶段,大部分在线问诊服务的互联网医疗公司都上线了付费模式。

五、为什么互联网医疗产品传播无力

医疗行业在传播方面面临着用户传播意愿弱,传播方式受限等特殊挑战。医疗行业的用户强调隐私性,对于患病事宜讳莫如深,甚至最亲近的人也不主动谈论(传染类疾病,恶性疾病和易受偏见的疾病等更甚)。很难想象一个受到很好治疗服务的患者,治愈后会通过微信朋友圈或其他有效方式将医疗服务介绍给他人,同时考虑国内社交习俗通常礼貌性避讳交谈疾病,一个好的产品或服务,如果在其他领域,很有可能产生“口碑传播”“病毒传播”以及“产品即营销”的“自传播”的现象,但医疗服务和产品就比较困难。

另一个方面,严肃性也对传播造成了严重制约。在娱乐领域(比如游戏、影视剧等)或FMCG消费品领域等方面,病毒式传播屡见不鲜,但我们很少能够看到医疗服务或产品通过类似方式进行传播,一方面有国家相关政策的限制,另一方面也与医疗服务产品的最根本生存基础有关——那就是“信任”。专业的形象,严肃的表达往往能够带来信任感,而这种信任感正是患者进行决策的最关键因素。“杀马特”或“鬼畜”风格、娱乐化的医疗广告,不仅不能增加用户的决策偏好,往往适得其反。医疗的严肃性的确使大众传播异常困难。

 

六、为什么快速迭代在医疗领域不适用

互联网思维“快速迭代”,其本质是通过不断“试错”产生的“反馈”对产品和技术进行优化,从而很快让产品或服务接近完美的精益创业思维。然而被互联网领域反复验证过的迭代思维应用到医疗领域创新时却遇到了困境。主要原因是忽略了“快速迭代”操作的前提假设:试错成本必须低。这里的试错成本低,包括了多层含义:第一层是产品或服务本身生产成本较低;第二层是如果出现错误,其产生的后果带来的成本较低;第三是相比非试错手段(例如做用户调研或咨询研究方式来进行决策),试错方式达到正确方向的成本低。医疗行业的许多方面本质上都不支持以上假设。特别是一旦出现失误,其影响的后果往往涉及到生命安全,这样的代价不容许采取快速试错的方式(药物还有动物实验等替代方案,但是互联网医疗服务没法启动动物实验代替人的使用)。不仅是医疗,汽车制造业、工业机器人产业也不允许快速迭代的方式。

巨大的试错成本(或称为“代价”)使得从业者难以从快速试错中获取经验和反馈,整个产品服务的进化周期也因此不得不延长,甚至长期都难以摸索到正确的方向。

 

 

想对大健康产业商业模式有更多了解,欢迎关注图书《重构大健康》

 

京东购买链接:https://item.jd.com/12469794.html

 

 


*本文本文来源于,网页转载须在文首注明来源或医健界(TOPMediApps)(微信公众号ID:TOPMediApps)及作者名字。微信转载须在文章评论区联系授权。如不遵守,医健界(TOPMediApps)将向其追究法律责任。